۱- جا انداختن تفکر برون سپاری به عنوان یک روش علمی.
۲- همراستا کردن تمام فعالیت های مرتبط با برون سپاری با راهبردهای کسب و کار.
۳- داشتن توقعات واقع بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون سپاری.
۴- بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت.
۵- انتخاب روش های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب و کار سازمان.
۶- تعریف محرک ها و روش ارتباطی به جهت حصول سود دو جانبه.
۷- مذاکرات متوالی جهت اتخاذ معامله برنده- برنده.
۸- ارائه راه حل های تجاری بر مبنای شبکه تولید کنندگان.
۹- توسعه و پیاده سازی روش های مدیریت توزیع متمرکز.
۱۰- ایجاد تعادل میان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاری (خداوردی، ۱۳۸۹).
۱۲.۳.۲. روند برون سپاری
در گذشته، برون سپاری در سازمان های با عملکرد ضعیف در رقابت و میزان تولید و سازمان هایی که مشکلات مالی داشته و فاقد فناوری پیشرفته بودند، مورد استفاده قرار می گرفت. امروزه سازمان های موفق نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمانی استفاده می کنند و مدیران این سازمان ها درک کرده اند که ایجاد قابلیت های کلیدی برای برآورده کردن نیازهای مشتری ضروری است و باید در این راه تلاش نمایند. به کارگیری راهبرد برون سپاری برای یک فرایند خاص نیازمند پردازش مواردی همچون توانایی نسبی انجام فرایند، میزان رقابتی بودن فرایند و پتانسیل فرصت طلبی در اثر برون سپاری فرایند می باشد. پردازش هر یک از موارد مذکور تعدادی راهبرد منبع یابی برای سازمان فراهم می کند (رونان^[۳۸]، ۲۰۰۸). رویکردهای منبع یابی شامل تک منبعی (استفاده از یک تأمین کننده دارای فرایند و فناوری خاص)، چند منبعی (استفاده از چند تأمین کننده و ایجاد رقابت بین آنها در ارائه خدمات بهتر) می باشند.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در قراردادهای برون سپاری پیچیده که در سطح سازمان تنظیم می شود، دست یابی به سطح کلی توافق مهم است. برای موفقیت مدیران ارشد در این قراردادها، ترسیم چارچوب کلی برون سپاری در مذاکرات با دریافت کننده برون سپاری مفید خواهد بود. رعایت اصول کلی قراردادها منجر به صرفه جویی در هزینه های تراکنش ها (مانند هزینه انجام مذاکرات و توافقات قراردادی، انتخاب و ارزیابی تأمین کننده) و دست یابی به شایستگی رقابتی می شود (خداوردی، ۱۳۸۹).
۱۳.۳.۲. چارچوبی برای تصمیم گیری برون سپاری خدمات
در حالیکه پژوهش های آکادمیک قابل ملاحظه ای در زمینه استفاده از برون سپاری در فعالیت های ساخت محصول موجود است، اما مطالعات علمی محدودی در زمینه برون سپاری خدمات صورت گرفته است. یکی از موضوعات اساسی در راهبرد برون سپاری آن است که چگونه یک سازمان تصمیم بگیرد چه فعالیتی را برون سپاری کند و چه فعالیتی را خود انجام دهد؟ مسأله ای که مدیران ارشد سازمان با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاری نیست، بلکه تعیین خدمتی است که باید برون سپاری شود و این موضوع نیازمند آن است که راهبردهای برون سپاری به روشنی معین شوند. هدف ارائه مدل تصمیم گیری این است تا نشان دهد چه فعالیت هایی را باید واگذار و چه فعالیت هایی باید داخل سازمان انجام شود. متغیرهای مؤثر بر میزان احتمال برون سپاری فعالیت های خدماتی به سه نوع مستقل، تعدیلی و وابسته تقسیم می شوند. متغیر وابسته پیوسته بوده و مقدار احتمال برون سپاری بین صفر و یک را نشان می دهد. متغیر مستقل، گسسته بوده و مدار صفر یا یک را برای انجام فعالیت در سازمان یا برون سپاری آن در نظر می گیرد. این مدل از ۸ متغیر مستقل (ناملموسی، تفکیک ناپذیری، استاندارد شدن، عدم اطمینان تقاضا، عدم اطمینان فناوری، پیچیدگی، موقعیت رقابتی و تماس با مشتری نهایی) و ۳ متغیر تعدیلی (فعالیت اصلی، اهمیت یا حساسیت فعالیت و تعداد تأمین کننده های بالقوه) و یک متغیر وابسته (تمایل به برون سپاری) تشکیل شده است (خداوردی، ۱۳۸۹).
۱۴.۳.۲. انتخاب راهبرد برون سپاری آموزش
انتخاب راهبرد برون سپاری در امر آموزش، امروزه مورد استقبال بسیاری از سازمان ها قرار گرفته است و هر یک به فراخور موقعیت خاص خود و به دلایل متعدد، به این امر اقدام می کنند. برخی از عمده ترین دلایل آن را می توان به شرح ذیل برشمرد:
۱- کاهش هزینه های ثابت آموزش؛
۲- بهره گیری از خدمات کیفی و تخصصی تر؛
۳- آزادسازی منابع و امکانات سازمان جهت به کارگیری در زمینه های تخصصی؛
۴- شناسایی و دست یابی به منابع برون سازمانی؛
۵- دست یابی به مزایای مهندسی مجدد سازمان (برون^[۳۹]، ۲۰۰۴).
۴.۲. محرک های مؤثر در نوآوری آموزشی
الف) متغیرهای ساختاری:

1. 1. ساختارهای نظام مند؛

1. 1. منابع قابل دسترس؛

1. 1. ارتباط زیاد میان واحدهای سازمان.

ب) متغیرهای فرهنگی:

1. 1. پذیرش نوآوری؛

1. 1. تحمل موضوعات غیر عملی؛

1. 1. حداقل کنترل های نیرویی؛

1. 1. ریسک پذیری؛

1. 1. تحمل اختلالات و تضادها؛

1. 1. تمرکز و تأکید بر نتایج و مقاصد.

ج) متغیرهای انسانی:

1. 1. میزان بالای آموزش و توسعه؛

1. 1. امنیت شغلی بالا؛

1. 1. افراد خلاق (زکی، ۱۳۸۰).

۵.۲. متغیرهای مستقل در برون سپاری
از متغیرهای مستقل می توان به ناملموسی (مهمترین مشخصه تفاوت خدمات و تولید)، تفکیک ناپذیری (نزدیک
ی استفاده از خدمت (مصرف) با ارائه خدمت (تولید)، استاندارد کردن، عدم اطمینان تقاضا (نوسانات تقاضا برای فعالیت های برون سپاری شده)، عدم اطمینان فناوری با مشتری نهایی و موقعیت رقابتی اشاره کرد (الوانی، ۱۳۸۳).
۶.۲. متغیرهای تعدیلی در برون سپاری
متغیرهای تعدیلی نیز شامل فعالیت های خدماتی اصلی، حساسیت یا اهمیت، تعداد تأمین کنندگان جایگزین و اندازه سازمان سپارنده خدمت می باشند.
الف) فعالیت های خدماتی اصلی: هر چه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود. همچنین هر چه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی صعیف تر می شود.